从2025年开端，卫浴龙头“九牧”忽然回身，将自己从头定位为“智能家电”与“AI健康终端”。他们推出“AI BATH”场景，宣称要让卫浴设备学会“考虑”。
九牧这步棋走得适当斗胆，终究其在传统卫浴范畴现已是市占率榜首，智能马桶销量全球抢先。可分明守着舒适区，为什么偏要闯入海尔这些家电巨子的领地呢？
而当它的影子叠上二十年前“海尔”的那场自我革新时，咱们正真看到的是转型的必定，仍是它被“智能”、“健康”这些光鲜概念迷了眼？
九牧的转型，说白了是被职业周期逼到墙角。2024年我国卫浴商场规模增速跌到了2.3%，精装修途径更是直接掉了7%。九牧在五金洁具范畴的确还有23%的比例，可整个职业被房地产长周期摁着冲突，产品立异十年如一日，水件静音、釉面抗菌、外观极简等，都是些表面工程，并非台阶式的技能打破。
即使守着这么个冠军头衔，九牧的毛利率仍是从2019年的38%一路滑到2024年的31%。这组财务数据比任何PPT都扎心，简直表明晰“卫浴五金这个孤立的品类，发明价值的才干快摸到天花板了。”
这时候，智能家电和AI健康的故事就显得特别诱人。传统卫浴企业的市盈率终年趴在15-20倍，可智能健康硬件公司却能轻松拿到30倍以上。九牧力推的AI BATH场景，本质上是在抢家庭健康数据进口：下一代互联网的金矿。
2024年，九牧的研制投入占比从3.2%陡增至8.7%。听着挺有决计，可扒开专利一看：53%是外观设计，AI算法和传感器交融只占12%。这种投入结构泄漏一个风险信号，那便是九牧对智能化的了解，或许还停留在功用叠加，而非底层重构。
比方他们那款智能马桶X90，中心算法模块明晃晃标着别家姓名Powered by DeepSeek，传感器计划用的华为Hilink。这种拿来主义的确能快工出活，但也让转型的技能根基显得空心，也便是底层才干攥在他人手里，所谓的智能不过是高档点的“贴牌游戏”。
此外，九牧在途径和品牌上的撕裂感更让人忧虑。传统卫浴主要就两条路：ToB的工程途径（占四成左右）和ToC的建材商场专柜（占四成五），特点是低频、重决议计划、依靠联系保护。比较起来，智能家电的逻辑却截然相反，闪现的是一种高频交互、线上引流、体会至上的场景。
九牧计划在2025年开设500家“AI健康体会中心”，悉数选址在商业综合体，而不是传统的家居卖场。这直接动了老经销商的奶酪，有人直接不满并诉苦：“咱们投上百万建的专卖店，现在公司让咱们学小米搞快闪店。人流是多了，可成交率不到5%。”
更扎手的是品牌定位问题，九牧花了三十年才让群众认可它“牢靠、经用、性能好价格低”，现在忽然推出单价过万的“健康终端”，既难感动寻求科技感的中产，又或许让老用户觉得生疏。数据也印证了这种为难，2024年九牧智能产品线%，而传统卫浴产品则到达22%。
商场如同不认可，那怎么办？九牧开端找对外协作企图破局。2025年1月，九牧和海尔智家宣告共建“全屋健康生态”，九牧的设备将接入海尔智家渠道。这么做的优点也明摆着，海尔U+渠道掩盖2.4亿家庭，日日顺物流网络老练，能帮九牧越过最困难的冷启动阶段。
当然，咱们从另一个视点看，这步棋也像是九牧默许抛弃了渠道主导权的抢夺。协作协议上就写明晰，用户数据先进入海尔云，九牧只能拿到脱敏后的剖析成果；技能协议遵从海尔主导的“智家规范”，而非职业通用规范。这在某种程度上预示着，在智能家居的结局战场上，九牧自动挑选了“副角”身份。
有业界剖析指出：“海尔需求九牧的优质硬件来添补卫浴场景的空白，但绝不会答应另一个渠道级玩家在自己的生态里长大。”所以这种不对称的协作，或许正在悄然腐蚀九牧的转型自主性。
实践上，九牧和海尔的途径分叉极具标志意味。九牧企图升维，从低客单价的五金件杀入高毛利的智能健康生态；海尔则是走向结局，从硬件制作商蜕变为渠道规矩制定者。两条路看似都是家电化，实则已是南辕北辙。
九牧的野心，直白点说，是想仿制小米生态链的界说权。小米用手机×AIoT战略把插线板、台灯这些小玩意儿从头包装成智能日子进口，靠的便是对场景的掌控力。九牧的逻辑相似，或说也想做到这样，如智能马桶、健康花洒这些高频运用的卫浴设备，每天触摸用户最私密的生理数据，理论上不应仅仅个冲水的东西，而应成为家庭健康管家。
但问题是，小米当年兴起时智能硬件赛道仍是一片混沌，九牧现在面对的是海尔这种现已建好城墙的巨子。九牧2024年的智能产品销售额仅占总营收的12%，而海尔智家渠道接入的非家电品类早已逾越100个，日活用户打破3000万。体量距离决议了，九牧的升维不是平地起楼房，更像是企图在他人的地基上盖自己的空中花园。
更费事的是，九牧对升维的了解如同有些误差。它把AI当成了营销话术而非技能内核。发布会上的健康监测功用，实践准确率饱尝争议。有用户吐槽马桶测的心率和我的Apple Watch差出20%以上，这数据连参阅都谈不上。当技能不能支撑叙事，所谓的升维就退化为涨价，顾客天然再不乐意买单。
反观海尔，它的生态结局之路走了整整二十年。2005年人单合一变革时，张瑞敏烧的榜首把火便是拆掉部门墙，让8万员工变成4000多个创客。这种安排重构的价值是内部交易成本激增，但换来的是对商场需求的极度灵敏。海尔不是不知道专心硬件更安全，但它赌的是硬件终将免费，生态服务才是未来。现在看来，海尔根本赌赢了，海尔智家2024年的服务收入占比到达19%，毛利率高达65%，远超硬件的28%。
但海尔的结局也有它的暗影。当生态成为中心，硬件立异就简单被场景化这个筐装进去，失去了朴实的技能锐度。2024年，海尔冰箱在制冷功率、噪音控制等中心指标上已被容声、美的部分逾越，但海尔仍能靠食材办理养分定制这些生态保住溢价。但也暗示了一个风险的信号，那便是海尔或许正在从技能驱动滑向叙事驱动，就像早年的诺基亚，靠品牌惯性掩盖技能代差。
关于九牧来说，和海尔的协作，现在越看越显得“哪哪都不对劲”。九牧越是尽力仿照海尔的生态玩法，就越深地陷入海尔的规矩系统。它学着树立场景、讲数据故事、做运用者实在的体会，可这些才干的点评规范、变现通道、乃至用户认知，都在海尔自己画的圈儿里。这就像一个小镇青年跑到纽约学金融，学得再好，也只能在华尔街的系统里打工。
九牧这场转型，其实是我国制作业在存量挣扎期的一个典型缩影。它不甘愿只做个“做马桶的”，拼命想从严寒的陶瓷五金跳出去，游向那片听起来更高档的“智能健康”海洋。这份想闯出去的心气儿，的确让人敬服。
但抱负饱满，实际却是有点硌人。和海尔的战略协作，就把这种两难地步摆得分明白白，协作固然是条快车道，但路上也竖起了看不见的栅门。
九牧从渠道那里拿到了资源和流量，可回头一看，自己手里的数据主权和生态话语权，如同也悄摸地分了一部分出去，交到了定规矩的人手里。
那么，关于九牧和很多面对相同课题的我国制作企业而言，真实的出路终究在哪？或许，答案不在于非此即彼的挑选，而在于能否在敞开的生态协作中，死死守住自己那份无法代替的“硬核”，或是独有的算法，或是极致的工艺，或是深入的用户洞悉。
对任何企业而言，只要发明出绝无仅有的价值，才干防止成为商场中那个可被随意替换的图标。
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